分合法則是一種極富辯證思維的策略。即在廣闊的市場(chǎng)上采取分兵戰(zhàn)略，“以一當(dāng)十”，用少數(shù)精干人員開(kāi)發(fā)啟動(dòng)廣闊的市場(chǎng)，為企業(yè)招商引資；在局部市場(chǎng)上則采取聚焦戰(zhàn)略，“以十當(dāng)一”，以比對(duì)手更高密度的人員，更大的資源投入，形成局部市場(chǎng)的絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　目前，許多地方性小酒廠生存現(xiàn)狀，極為艱難，招商招不到，家門(mén)口市場(chǎng)也被對(duì)手侵蝕的體無(wú)完膚，總的來(lái)說(shuō)，就是沒(méi)有一個(gè)自己能夠生存的空間，甚至很小很小的空間都沒(méi)有，這是為什么呢？這是因?yàn)�，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者根本不懂營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，根本不懂戰(zhàn)爭(zhēng)藝術(shù)，根本不知道如

　　分是跑馬圈地，合是占山為王

　　在毛澤東的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)中，有很多極富辯證思維的亮點(diǎn)，如“分兵以發(fā)動(dòng)群眾，集中以應(yīng)對(duì)敵人”，“紅軍以集中為原則，赤衛(wèi)軍以分散為原則”，“打開(kāi)以爭(zhēng)取群眾，收攏以應(yīng)對(duì)敵人”。

　　毛澤東為什么反復(fù)談到分兵與集中？

　　分兵是為了力量的極大化，在沒(méi)有強(qiáng)對(duì)抗的時(shí)候分兵，可以在更大范圍內(nèi)播下火種；集中也是為了力量極大化，在強(qiáng)對(duì)抗時(shí)集中兵力，能在更小范圍內(nèi)形成絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。毛澤東非常注重地方武裝隊(duì)伍的培養(yǎng)，讓革命骨干分子分散到各個(gè)地方，培養(yǎng)更多革命戰(zhàn)士，為戰(zhàn)爭(zhēng)儲(chǔ)備力量。毛澤東又非常注重合兵原則，在殲滅敵人時(shí)，他甚至?xí)�采取高于�?duì)手10倍力量的來(lái)消滅對(duì)手。

　　對(duì)于小企業(yè)來(lái)說(shuō)，必須善于把握分兵戰(zhàn)略與集中戰(zhàn)略，對(duì)游擊戰(zhàn)、運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)、陣地戰(zhàn)有充分的把握和運(yùn)用。游擊戰(zhàn)、運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)是分兵戰(zhàn)略，陣地戰(zhàn)集中殲滅戰(zhàn)略。

　　這也就是說(shuō)，小企業(yè)必須兩個(gè)策略同時(shí)進(jìn)行，一是跑馬圈地的招商戰(zhàn)略，二是占山為王的精耕戰(zhàn)略。

　　所以，對(duì)小企業(yè)來(lái)說(shuō)，必須做到大市場(chǎng)跑馬圈地，小市場(chǎng)占山為王。

　　面對(duì)這種情況，我們?cè)诜��?wù)中小企業(yè)時(shí)，我們通常在人員布局上采取與大企業(yè)完全不同的策略。

　　在廣闊的市場(chǎng)上采取分兵戰(zhàn)略，“以一當(dāng)十”，用少數(shù)精干人員開(kāi)發(fā)啟動(dòng)廣闊的市場(chǎng)，為企業(yè)招商引資，為未來(lái)建立根據(jù)地市場(chǎng)打造基礎(chǔ)；

　　在局部市場(chǎng)上則采取聚焦戰(zhàn)略，“以十當(dāng)一”，以比大企業(yè)密度還要高的人員，還要大的資源投入，形成局部市場(chǎng)的絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　二、分是快速掠奪資源，以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)

　　對(duì)于小企業(yè)來(lái)說(shuō)，在沒(méi)有什么資源的情況下，跑馬圈地是不可缺少的戰(zhàn)略組成部分。招商、機(jī)會(huì)型市場(chǎng)的操作，只要機(jī)會(huì)允許，只要能找到適合經(jīng)銷(xiāo)商，只要能找到適合的操作市場(chǎng)，只要市場(chǎng)投入不是太大，只要能夠?yàn)槠髽I(yè)提供回籠資金，都是可以操作的。

　　畢竟，這種方法能夠在較短的時(shí)間內(nèi)快速的為企業(yè)帶來(lái)可觀的初始銷(xiāo)量，沒(méi)有足夠的銷(xiāo)量，企業(yè)的費(fèi)用怎么分?jǐn)�。并且，沒(méi)有跑馬圈地，怎么知道哪片市場(chǎng)是機(jī)會(huì)市場(chǎng)，哪片市場(chǎng)可以作為重點(diǎn)市場(chǎng)呢？

　　所以，一個(gè)企業(yè)在成立之初，跑馬圈地的市場(chǎng)布局非常正常，有的渠道數(shù)量要比渠道質(zhì)量重要的多。

　　三、合是為了擁有立業(yè)之本，走上正軌發(fā)展的快車(chē)道

　　中國(guó)的中小企業(yè)很容易犯這樣的錯(cuò)誤，過(guò)于依賴跑馬圈地分兵戰(zhàn)略，導(dǎo)致缺少自身的核心根據(jù)地市場(chǎng)，企業(yè)只是為了賺點(diǎn)小錢(qián)，雖然活的不算很累，但也不會(huì)有什么大發(fā)展。

　　比如一家白酒企業(yè)只有10多名銷(xiāo)售人員，卻分散到全省各地，到處招商，見(jiàn)縫插針，到處開(kāi)辟機(jī)會(huì)性市場(chǎng)，這種行為，短時(shí)間內(nèi)可以滿足企業(yè)生存需要，能給企業(yè)一定的血液，但時(shí)間一長(zhǎng)，在各地競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的擠壓下，這種機(jī)會(huì)性市場(chǎng)越來(lái)越少，市場(chǎng)份額也越來(lái)越低。關(guān)鍵是跑馬圈地的布局后，企業(yè)的后續(xù)動(dòng)作是什么呢？

　　所以，對(duì)于小企業(yè)來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵是跑馬圈地過(guò)后或者跑馬圈地的同時(shí)做什么？

　　為確保大市場(chǎng)圈地分兵戰(zhàn)略機(jī)動(dòng)性，我們通常把銷(xiāo)售人員分成兩次隊(duì)伍：一次固守廣闊的市場(chǎng)，呈分散狀態(tài)，他們伴隨著“會(huì)議招商”、“媒體招商”、“商學(xué)院招商”、“招商機(jī)動(dòng)隊(duì)”等戰(zhàn)術(shù)，馳騁在各地市場(chǎng)，進(jìn)行機(jī)會(huì)性招商，為企業(yè)盤(pán)活資金，以他們的回款，來(lái)根據(jù)地市場(chǎng)的建設(shè)輸送血液。

　　另一次隊(duì)伍被稱(chēng)為市場(chǎng)突擊隊(duì)的銷(xiāo)售隊(duì)伍則作為市場(chǎng)建設(shè)隊(duì)伍，短期內(nèi)突破市場(chǎng)，他們打造根據(jù)地市場(chǎng)時(shí)，可能在兩個(gè)月或者更長(zhǎng)時(shí)間一個(gè)縣高達(dá)20幾人。

　　例如，我們?cè)跒橐患揖茝S做咨詢服務(wù)時(shí)，我們把人員分為三類(lèi)：

　　第一類(lèi)，啟動(dòng)大片區(qū)招商性質(zhì)的經(jīng)理人員，按照跑單幫模式管理，采取以“激勵(lì)代替管理”的模式，同時(shí)根據(jù)所招之商合作的意愿與實(shí)力，所在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度與地位，進(jìn)行市場(chǎng)二次定位；

　　第二類(lèi)，駐守重點(diǎn)市場(chǎng)的助理人員，他們是市場(chǎng)開(kāi)發(fā)成功后的留守人員，協(xié)助指導(dǎo)經(jīng)銷(xiāo)商管理市場(chǎng)，采取以“銷(xiāo)量過(guò)程雙考核”管理模式；

　　第三類(lèi)，團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的突擊隊(duì)，用于新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，根據(jù)地市場(chǎng)建設(shè)。采取“過(guò)程考核為導(dǎo)向”；

　　三類(lèi)人員的按照1：2：10的比例配置。

　　第一類(lèi)人員負(fù)責(zé)2-3個(gè)地級(jí)市；第二類(lèi)人員：則是兩個(gè)人負(fù)責(zé)1個(gè)縣；第三人員按照10人為小分隊(duì)，進(jìn)行樣板市場(chǎng)和根據(jù)地的打造。

　　市場(chǎng)開(kāi)發(fā)期銷(xiāo)量雖然很小，但只有高密度的人員才能形成“勢(shì)”。所以，啟動(dòng)市場(chǎng)要求人員“以十當(dāng)一”，短期內(nèi)派遣大量人員迅速啟動(dòng)市場(chǎng)，這是營(yíng)銷(xiāo)組織的“合”。市場(chǎng)啟動(dòng)后，由于已經(jīng)有足夠的資源產(chǎn)出，市場(chǎng)的“勢(shì)能”也已形成，又需要營(yíng)銷(xiāo)組織的“分”。

　　為什么這么說(shuō)呢？

　　例如說(shuō)一個(gè)縣銷(xiāo)售5000萬(wàn)，目前的銷(xiāo)售是300萬(wàn)，你派多少人？按一般的操作方法，2個(gè)人管1個(gè)縣。如果這樣操作，你會(huì)發(fā)現(xiàn)每個(gè)縣銷(xiāo)量永遠(yuǎn)維持在300萬(wàn)左右。怎么配置資源？假設(shè)我設(shè)定的目標(biāo)是5000萬(wàn)，現(xiàn)在的目標(biāo)就300萬(wàn)，是按300萬(wàn)配置人員還是按5000萬(wàn)配置？按未來(lái)目標(biāo)配置現(xiàn)在市場(chǎng)。

　　康師傅如何打市場(chǎng)

　　有一個(gè)企業(yè)就是這樣做的——康師傅，是食品行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，它是如何做市場(chǎng)的呢？貴州市場(chǎng)有一個(gè)特點(diǎn)，很分散，每一個(gè)縣之間距離很近，市場(chǎng)都不大，如果說(shuō)貴州這一省按正常的銷(xiāo)量，能養(yǎng)活十個(gè)人，那么康師傅派幾個(gè)人？如果派十個(gè)人你的銷(xiāo)量永遠(yuǎn)維持在那樣一個(gè)銷(xiāo)量，因?yàn)槭畟�(gè)人維持市場(chǎng)的�？祹煾凳且幌抡辛�30個(gè)人，在貴州這樣一個(gè)省一下招30個(gè)人意味著什么？意味著它能把工作做到縣里面去，在貴州把產(chǎn)品做到縣里面是不容易的。過(guò)了三個(gè)月，整個(gè)貴州的銷(xiāo)量會(huì)急劇上升，因?yàn)橛?0個(gè)人在那里做工作，在精耕細(xì)作。但是做起來(lái)了以后，大家猜猜看，應(yīng)該留多少人？因?yàn)榫S護(hù)市場(chǎng)要的人是比較少的，開(kāi)發(fā)市場(chǎng)要的人是比較多的。那么把30個(gè)人開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)、很大的市場(chǎng)交給10個(gè)人來(lái)維護(hù)，養(yǎng)不養(yǎng)得活？養(yǎng)的活。所以貴州市場(chǎng)就這樣開(kāi)發(fā)出來(lái)了，市場(chǎng)就快速得到了突破。

　　如果10個(gè)人維護(hù)市場(chǎng)，人均銷(xiāo)量很大，但是開(kāi)發(fā)市場(chǎng)30個(gè)人的人均銷(xiāo)量很小，也就是說(shuō)我們絕大多數(shù)企業(yè)采取的人員配置人員的方式是絕對(duì)錯(cuò)誤的。

　　我們是哪個(gè)市場(chǎng)銷(xiāo)量越大放的人越多，哪個(gè)市場(chǎng)銷(xiāo)量越小放的人越少，是不是這樣的？是的。恰恰相反，我們應(yīng)該按照相反的方法去分配人員，所以憑本能營(yíng)銷(xiāo)是錯(cuò)的。絕大多數(shù)企業(yè)安排人員是靠本能的，最終的結(jié)果是永遠(yuǎn)在維持那一點(diǎn)銷(xiāo)量，你沒(méi)有發(fā)展。

　　為什么會(huì)產(chǎn)生這種現(xiàn)象呢？大家是靠本能來(lái)做銷(xiāo)售的，當(dāng)老板也好，做營(yíng)銷(xiāo)也好，他是靠本能來(lái)做的，絕大多數(shù)的本能做法是錯(cuò)誤的。如果靠本能做營(yíng)銷(xiāo)，我相信大多數(shù)人都會(huì)成功，但是成功者永遠(yuǎn)是少數(shù)，所以成功者大多數(shù)不是靠本能來(lái)做的。

　　稻花香的分合策略快速啟動(dòng)市場(chǎng)

　　在白酒行業(yè)有個(gè)品牌叫做稻花香，他們只要選中一個(gè)市場(chǎng)，廠家一次派出十幾名業(yè)務(wù)員，干什么？七八輛宣傳鋪貨車(chē)，10天之內(nèi)把大街小巷都鋪滿了。感覺(jué)怎么樣？到處是稻花香，告訴大家稻花香來(lái)了，稻花香要開(kāi)始進(jìn)攻這個(gè)市場(chǎng)了。

　　對(duì)于一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商能夠給你配置三五個(gè)業(yè)務(wù)員就不錯(cuò)了，如果說(shuō)廠家僅僅派一個(gè)業(yè)務(wù)員管經(jīng)銷(xiāo)商，他肯定管不住。一下來(lái)了十幾個(gè)，業(yè)務(wù)員早上起來(lái)鍛煉，接著吃飯，接著就是鋪貨開(kāi)發(fā)市場(chǎng)。

　　當(dāng)然了，稻花香是中低端酒中馳名品牌，容易撬開(kāi)市場(chǎng)，，但是沒(méi)有這種集中開(kāi)拓市場(chǎng)這種模式，依靠經(jīng)銷(xiāo)商一點(diǎn)一滴的進(jìn)行鋪貨或者依靠少量業(yè)務(wù)員進(jìn)行慢慢做市場(chǎng)，沒(méi)有形成規(guī)模性的勢(shì)，估計(jì)對(duì)于市場(chǎng)的快速啟動(dòng)也是艱難的。

　　所以集中式大批量的鋪貨就會(huì)形成壓力，要是不進(jìn)貨，你腦子灌水了吧？所以形成對(duì)所有的二級(jí)商和終端強(qiáng)大的壓力�？焖黉佖洿笈�量鋪貨是最有效的，因?yàn)槟軌蚩焖傩纬傻姆諊�。�?shí)際上做營(yíng)銷(xiāo)是造勢(shì)，這個(gè)勢(shì)是怎么來(lái)的？十幾個(gè)業(yè)務(wù)員就解決了。過(guò)了半個(gè)月，市場(chǎng)鋪完了，開(kāi)辟第二個(gè)市場(chǎng)，留著誰(shuí)來(lái)做？經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)做嘛，留守三兩個(gè)協(xié)助管理維護(hù)的助銷(xiāo)人員。

　　通過(guò)這種方式，經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)現(xiàn)，以前不會(huì)管業(yè)務(wù)員，現(xiàn)在把經(jīng)銷(xiāo)商和業(yè)務(wù)員編成一組。最好的培訓(xùn)是師傅帶徒弟，言傳身教。你說(shuō)稻花香的市場(chǎng)是經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)發(fā)出來(lái)的，還是業(yè)務(wù)員開(kāi)發(fā)出來(lái)了？還是廠家開(kāi)發(fā)出來(lái)的？成本大不大？不大。十幾個(gè)業(yè)務(wù)員成本很大，但是他們才干了十天，干十天和干三年，哪個(gè)成本高？當(dāng)你十幾個(gè)業(yè)務(wù)員一塊把貨鋪上去，廠家也好，經(jīng)銷(xiāo)商也好，敢不敢投錢(qián)？敢。擠牙膏式的投入是沒(méi)有效果的，永遠(yuǎn)沒(méi)有效果。集中式的開(kāi)發(fā)市場(chǎng)很快，也很有效。

　　稻花香這種合兵戰(zhàn)略，正是打造其“金網(wǎng)工程”的成功關(guān)鍵因素之一，許多小企業(yè)也在模仿稻花香打造“金網(wǎng)工程”，但總是事與愿違，因?yàn)椴涣私馄渥鲬?zhàn)的關(guān)鍵點(diǎn)。

　　稻花香通過(guò)合兵策略，就在于能夠快速客戶群建立戰(zhàn)略聯(lián)盟和伙伴關(guān)系，從而盡可能地快速提高產(chǎn)品知名度，能夠讓消費(fèi)者在最短時(shí)間內(nèi)感受到稻花香的“氣勢(shì)”。比如稻花香在湖北市場(chǎng)，他們?cè)诟叻迤谕度氲娜肆�達(dá)到600多人、車(chē)輛200多臺(tái)。把這些力量分到三個(gè)市場(chǎng)去配合客戶做市場(chǎng)，每個(gè)市場(chǎng)同時(shí)有200多人和近70臺(tái)車(chē)在做宣傳和工作，讓我們的客戶、消費(fèi)者、終端都能感受到‘稻花香’的氣勢(shì)和決心，同時(shí)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的震撼力也非常大”。

　　所以，對(duì)于小企業(yè)來(lái)說(shuō)，必須把握住大市場(chǎng)先分后合再分策略，小區(qū)域先合后分策略的戰(zhàn)略機(jī)動(dòng)性，有效支配企業(yè)資源，盤(pán)活企業(yè)血液，快速發(fā)展企業(yè)。